Abaixo algumas dicas para melhorar a Gestão de Escopo do seu projeto. O ESCOPO é uma área de conhecimento que considero uma das mais importantes, pois, é através do Escopo que se define a Estrutura Analítica do Projeto - EAP e consegue-se visualizar o planejamento das demais áreas de conhecimento:

10 ações para melhorar a Gestão de Escopo do Projeto

Seja específico e claro com relação ao resultado esperado;
Deixe claro o que não se espera do projeto;
Mantenha o foco;
Ouça todos os interessados;
Coloque as coisas no papel;
Pense nos detalhes;
Não se fixe nos detalhes;
Atente-se para as restrições;
Meça, examine e verifique. Monitore o trabalho;
Sempre promova a comunicação da equipe.

As prioridades mudaram e os gerentes de projetos têm de se preparar

O gerenciamento de projetos tomou conta das empresas modernas pelos benefícios que proporciona: permite aos executivos superar os desafios que têm de enfrentar, em vez de se deixar abater por eles.

O controle mais abrangente e detalhado de índices dá maior eficiência ao desempenho dos gestores, e o gerenciamento de projetos se transformou na disciplina mais valiosa nas companhias. A novidade é que a abordagem mudou: se antes os índices de custo e qualidade eram as prioridades, agora a flexibilidade e a velocidade ganharam força.

Vamos esclarecer alguns conceitos antes de avançarmos: quando falamos em projeto nos referimos a um conjunto de tarefas que reúne uma equipe de profissionais para oferecer resultados tangíveis em um período determinado de tempo.

O andamento dos projetos caminha para a evolução. Mas como saber o que é, de fato, evoluir? É preciso estabelecer um comparativo entre o estado inicial e o final. Sugerimos seis parâmetros para gerenciamento de projeto, em ordem de prioridade: custo fixo, custo incremental, tempo de ciclo, rendimento, qualidade (ausência de defeitos) e excelência (flexibilidade e adaptabilidade).

Até pouco tempo atrás, os gerentes de projetos de TI davam mais importância ao custo incremental, ao custo fixo e à qualidade. A ideia era manter reduzidos o custo por unidade de trabalho, a sobrecarga de gerenciamento de projetos e a quantidade de bugs. Por outro lado, o tempo de ciclo, o rendimento e a excelência eram relegados a segundo plano.
Agora, as prioridades são outras. O grande objetivo dos projetos de empresas é aumentar a flexibilidade do negócio e a adaptabilidade. Junta-se a isso a excelência do tempo de ciclo e a taxa de transferência como terceiro parâmetro a ser otimizado no gerenciamento de projetos.

Em resumo, quando se trata de gerenciamento de projetos com o objetivo de manter o negócio competitivo, os critérios de “bom”passam a ser velocidade, capacidade e flexibilidade.

Resta saber se os gerentes de projetos entenderam como as prioridades mudaram radicalmente. Se não, o mercado provavelmente dará a resposta da maneira mais dura: com a perda de negócios para a concorrência. Esteja preparado para ficar do lado dos vencedores!

Fonte: Project Builder

Eu gostaria de convidá-los para conhecer o livro ” PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática”, livro lançado este ano no Rio de Janeiro e com a participação de muitos professores que tive a oportunidade de ter aulas com muitos, no meu curso de MBA da FGV.

O lançamento do livro foi dia 12/4 na Livraria Cultura do São Conrado Fashion Mall, em São Conrado, Rio de Janeiro.

O livro, escrito por 26 autores e organizado pelo André Barcaui, tem 720 páginas. É um verdadeiro compêndio da teoria e prática do gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

Para saber mais detalhes acerca do livro, acesse http://www.brasport.com.br/gerencia-de-projetos-br/gerenciamento-br/pmo-escritorios-de-projetos-programas-e-portfolio-na-pratica.html. .

Lista dos autores: Aloysio Vianna Jr.; Álvaro Camargo; André B. Barcaui; Carlos Magno da Silva Xavier; Christina Barbosa; Darci Prado; Fabio Bahia; Farhad Abdollahyan; Guilherme Lima; Gutenberg Silveira; Helio Costa; Leon Herszon; Luís C. Menezes; Luiz Henrique G. de Souza; Marcantonio Fabra; Marco Coghi; Marcos Rego; Margareth Carneiro; Mario Sampaio; Mauro Sotille; Norberto Almeida; Raphael Albergarias; Rui Pinto; Sonja Monte Santo; Tânia Belmiro; e Walther Krause.

Este livro deixa claro a importância do PMO como um integrador de pessoas, processos e negócios que acaba por influenciar diretamente a maturidade em gerenciamento de projetos da organização e, consequentemente, o desempenho de seus projetos. Revisitando o que há de mais recente na literatura científica, esta obra inova ao compilar artigos inéditos, com base na experiência consultiva e acadêmica de seus autores.

Através de uma abordagem que privilegia a prática, são introduzidos conceitos sobre a constituição de PMOs, sua ligação com a estratégia da empresa e a governança corporativa, gerência de portfólio, suas funções, principais stakeholders envolvidos, gerência de conhecimento e tantos outros tópicos, na busca de compreender quais os aspectos que determinam o sucesso desta entidade dinâmica e ao mesmo tempo de tanto destaque nas organizações contemporâneas.

Indispensável para gerentes de projeto, gerentes de escritórios de projeto, gestores buscando o desenvolvimento da maturidade de suas organizações, professores, pesquisadores e estudantes da área de gerenciamento de projetos.

O livro é excelente! Vale a pena adquirir.

Aproveito para desejar a todos os leitores do meu BLOG um excelente Natal e um 2013 com muita luz, muita paz, saúde, felicidades e muitos projetos.

Como diz um grande professor que tive, o maior projeto é "VIVER".

Em 2013 estarei postando diversos assuntos e matérias interessantes na área de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios e espero contribuir bastante com os leitores que como eu são apaixonados por projetos.

João Macário Netto

Boa noite a todos os leitores do meu BLOG do Jornal Primeira Edição em Maceió-AL. A partir desta semana começarei a postar diversos assuntos e estudos de uma área que a cada dia venho me apaixonando mais e mais por ela, uma área magnífica que nos trás uma visão fabulosa no gerenciamento de empreendimentos. Estou falando de "Gerenciamento de Projetos", cuja, área vou compartilhar com vocês um pouco que aprendo no dia a dia da minha profissão de engenheiro, no gerenciamento e planejamento de projetos e obras. Começo minhas publicações para os leitores sobre um assunto que vejo muita falha nos projetos, assunto esse as vezes pouco levado a sério no início do projeto e levado bem a sério quando o projeto já encontra-se na fase de execução o que não deveria acontecer. Este assunto que vou comentar um pouco aqui chama-se Planejamento, cujos processos de Gerenciamento de Projetos se dá mais nessa fase do projeto. Bem vindo ao mundo dos projetos!!

Um abraço aos leitores e espero contribuir bastante para o enriquecimento do conhecimento daqueles que também como eu são apaixonados por projetos, programas e portfólios.

Antes de qualquer coisa é preciso ter em mente que, via de regra, planejar consome tempo e recursos. Óbvio que existem técnicas para minimizar esse tempo antes do início do projeto, mas quanto mais complexo for o projeto (interfaces, incertezas, etc), mais tempo terá que ser dedicado ao planejamento e maior terá que ser o comprometimento dos recursos.

Também é importante considerar a questão do compartilhamento de recursos entre projetos e rotinas, no entanto, o que se encontra na prática é que a dificuldade em planejar é algo aceito de uma forma mais passiva e que pode ser revertido, à medida que se compreenda bem a origem desse comportamento.

O paradoxo da falta de tempo

A primeira “explicação” para essa dificuldade se apresenta como um verdadeiro paradoxo: a falta de tempo! “Não temos tempo para isso!” Vejo muito essas frases nos projetos.

E paradoxo está exatamente no fato de que nunca temos tempo para planejar, mas para corrigir os erros o tempo sempre aparece. E vem acompanhado de horas extras, finais de semana trabalhados e muito stress. E o pior é que os resultados dessas correções, na maioria das vezes, são “planos de ação” imediatistas, de pouca efetividade e que vão se traduzir em mais stress e custos.

A falta de cultura

A ausência de uma cultura de GP é outro fator fundamental para dificultar o planejamento dos projetos. São comuns as desculpas de que “nosso negócio é muito dinâmico” ou “as coisas mudam demais por aqui” para tentar justificar não haver dedicação de tempo ao planejamento.

O resultado disso é o mau uso das boas práticas: usa-se algum documento descritivo em vez de se fazer uma declaração de escopo; faz-se um cronograma “preliminar” (de preferência usando Excel e PowerPoint) em lugar de se utilizar a ferramenta correta, e por aí vai. Uma frase típica deste cenário é a de que “O bom é inimigo do ótimo!”. Ou seja, não fazemos o que tem que ser feito, mas o que dá para ser feito. Logo, os resultados não vêm e aí é o gerenciamento de projetos que não está dando certo aqui. O cenário típico aqui é o “Efeito Tostines”. Não planejo porque estou apagando incêndios e como apago incêndios não consigo planejar. Cria-se um ciclo de “pioria” contínua.

A falta de conhecimento

Outro ponto importante nesse contexto é a falta do conhecimento em gerenciamento de projetos. Se aqueles que têm poder sobre a gestão dos projetos não entendem de gerenciamento de projetos não há como funcionar. E o pior é quando o decisor acha que entende! Quando não se conhece GP, não se conhece os momentos certos das coisas ocorrerem, os “porquês” das práticas e sua necessidade de sequenciamento e a importância da disseminação desse conhecimento. E aí, nesse contexto, o melhor gerente de projetos passa a ser o amigo, o camarada, o gente boa, o quebra galho e não aquele que conhece o tema, que dissemina, que sabe usar as práticas e as ferramentas. O cenário típico é a cultura dos relacionamentos predominando amplamente sobre a técnica e a valorização da forma sobre o conteúdo.

A conveniência

Por fim, outra das principais razões que dificultam o planejamento e talvez a mais perigosa de todas é á conveniência!

Se quem tem poder sobre os projetos é alguém que não entende de GP e não quer sair de sua zona de conforto, será que ele vai querer que se implante ou melhore a metodologia? Se alguém é altamente valorizado por ter as informações em sua planilha particular, será que ele será a favor da implantação de um ambiente tecnológico de GP onde todos possam compartilhar as informações? Se são pagos bônus de desempenho por informações “marteladas” será que haverá interesse em se criar uma base de indicadores para os projetos?

É o caso mais perigoso porque a mudança é mais difícil. A maior dificuldade nesse caso está no fato de que há fortes interesses pessoais envolvidos. Nesse caso, o cenário típico é um mix dos três anteriores: a política da camaradagem, a gestão de incêndios e a caça às bruxas recorrente.

Baseado em algumas experiências pessoais minhas que aposto que muitos de vocês também já tiveram, lamentavelmente a “inspiração” volta e meia retorna. No entanto, acho temos que ter uma perspectiva positiva desse contexto. Cultura pode ser mudada e melhorada sim! Mas temos que ter consciência que, no caso do GP, esse tipo de situação só muda com muita perseverança que quem acredita nessa ferramenta de gestão chamada gerenciamento de projetos. É um trabalho de “evangelização”, principalmente para os que nunca se envolveram com a ferramenta.
 

Com a proximidade das festas natalinas muitas pessoas gostam de decorar suas residências com enfeites luminosos que são ligados diretamente na rede elétrica. Mas é necessário tomar alguns cuidados, para que problemas nas instalações não prejudique o clima alegre do natal, por exemplo, checar a voltagem dos produtos, se é ligado em 110V ou 220V.

Dentre as principais precauções é importante: evitar mais de uma ligação por tomada, visto que o acúmulo de instalações super aquece o condutor, podendo queimar ou danificar os aparelhos conectados e provocar de curto-circuito; utilizar luvas durante a instalação; verificar fios desencapados e; ter cuidado com extensões longas de fios, evitando colocar em locais onde há grande circulação de pessoas.