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Engenheiro Eletricista. Formado em Engenharia Elétrica pelo Centro de Estudos Superiores de Maceió (CESMAC-FACET). Pós-graduado em Gestão de Manutenção pela União de Faculdades de Alagoas (UNIFAL/FIC). Pós-graduando no MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas-RJ (FGV-RJ). Membro do Comitê Brasileiro de Eletricidade (COBEI/CB-03). Foi Professor Substituto da cadeira de Conversão de Energia II do Curso de Engenharia Elétrica (CESMAC-FACET). Ampla experiência no Brasil e no Exterior (Angola-África) na área de Engenharia Elétrica e Energia (Obras, Projetos, Engenharia e Manutenção). É Sócio-Gerente da JM Engenharia Ltda.

As Três Habilidades Comunicacionais Necessárias

21/11/2013 05:42

A comunicação eficaz pode fazer a diferença entre um projeto que faz sua carreira avançar e outro que a sabota. De cada dois em cinco projetos que falham no alcance dos objetivos iniciais, um deles o faz em razão de uma comunicação ineficaz, de acordo com o relatório do PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Report: The Essential Role of Communications.

Para manter projetos e carreiras nos trilhos, os profissionais de gerenciamento de projetos devem saber como se comunicar melhor com todos os envolvidos desde executivos e outros públicos interessados até membros da equipe locais e internacionais.

Torne-se um comunicador de destaque dominando estas três habilidades:

1. Dê às pessoas o que elas querem

Uma boa comunicação começa com a adequação da mensagem ao público de interesse de uma forma que ele entenda.

2. Escolha o canal de comunicação correto

Uma coisa é saber o que dizer aos diversos públicos de interesse, mas saber como dizer garante que a mensagem seja fixada.

3. Traduza a estratégia para a equipe

Os membros da equipe e suas organizações não conseguirão chegar longe sem uma profunda compreensão dos objetivos estratégicos. Se os membros da equipe estiverem em vias de execução de um projeto, eles irão ter problemas para enxergar a situação como um todo, e um gerente de projetos pode comunicar sobre como os objetivos estratégicos suportam a execução.

Leia o artigo completo em http://www.pmi.org/Professional-Development/Career-Central/3-Must-Have-Communications-Skills.aspx.

Fonte: PMI Brasil e-Link Novembro 2013

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08 erros comuns em gerenciamento de riscos

25/10/2013 14:15

Hoje fiz uma pesquisa sobre Gerenciamento de Riscos em Projetos e coloco abaixo pra os leitores e aventureiros de projetos, um pouco de uma área que considero uma das mais importantes em Gerenciamento de Projetos, e muitas vezes deixada de lado em projetos com probabilidades enormes de riscos. Minha sugestão é que façam sempre o Gerenciamento de Riscos do seu projeto, mesmo que apenas uma Análise Qualitativa dos Riscos e desenvolvimento de um Plano de Gerenciamento de Riscos dando respostas aos mesmos. A Análise Quantitativa é um pouco mais complexa e depende de mais elementos, mas também é extremamente importante para definir o Valor Esperado do projeto, obviamente tomando como base uma série de parâmetros a serem estabelecidos no projeto.

Abaixo as falhas mais comuns no Gerenciamento de Riscos de um projeto:

 

Falhas comuns dos gestores de projetos relacionadas a gerenciamento de riscos

08 falhas comuns na gestão de riscos em projetos

1)Ignorar ou subestimar a gestão de riscos
Essa é a primeira falha que merece ser citada em relação ao gerenciamento de riscos no decorrer de um projeto. Esta área de conhecimento irá garantir que você, como gestor de projetos, terá um plano prévio para agir em cada problema que ocorrer; ou, pelo menos, para a maior e mais relevante parte dos problemas. Gestão de riscos reduz incertezas e garante previsões adequadas.

2)Escolha do método inadequado
O método de gestão dos riscos, tal como variáveis que serão utilizadas, padrões, ferramentas; todos estes aspectos deverão ser definidos de acordo com o escopo e natureza de seu projeto. Escolha de método/ferramenta inadequados irá resultar em excesso, escassez ou simplesmente incoerência no tratamento de riscos adotado.

3) Registro de riscos em excesso
Riscos devem ser levados em pauta para reuniões e registrados sempre que for notado que o evento tem uma probabilidade significante de ocorrer. Situações inusitadas dentro do contexto de um projeto não devem ser levadas em conta no tratamento de riscos. Em outras palavras, não devemos registrar um risco de 100 dos 120 membros da equipe adoecerem simultaneamente; a probabilidade disto acontecer será baixa e provavelmente o risco será aceito. Preserve a qualidade de sua lista de riscos, até porque, contra um evento extremo não haverá tratamento viável.

4) Mitigar riscos em excesso
Esta é uma falha parecida com a do item 3. Aqui, entretanto, retrato a situação em que um gestor de projetos, normalmente inexperiente, considera que quanto maior quantidade de riscos tratar melhor. Parece fazer sentido a princípio, mas riscos devem ser realmente tratados apenas quando o custo/esforço de tratamento não excede o prejuízo do evento, levando em conta seu impacto e probabilidade (ou/assim como, outras variáveis aplicáveis).

5) Gerenciar riscos apenas na fase de planejamento
Atividades de identificação, qualificação, quantificação e tratamento de riscos devem ser executados durante todo o projeto e não apenas no planejamento. Riscos novos podem(devem) ser detectados, riscos devem ser re-avaliados assim como suas respostas.

6) Limitar a gestão de riscos ao gerente de projetos
Riscos devem ser identificados, tratados e gerenciados com a participação da equipe do projeto. Tais atividades não são realizadas efetivamente quando limitadas ao líder/gestor.

7) Considerar que o fato de conhecer os eventos passados garante a prevenção de futuros
Se o gestor do projeto tem experiência na área para qual o projeto está sendo gerenciado, isso não significa que ele pode dar menos atenção ou ignorar a área de conhecimento de riscos. O excesso de confiança pode atrapalhar.

8) Focar em riscos relacionados com restrições menos relevantes
Todo projeto possui restrições; mas se o cronograma do seu projeto está, por exemplo, com folga de 50% em relação à restrição de tempo, isso significa que focar em riscos que atrasam o cronograma pode ser menos relevante do que tratar riscos para custos ou escopo. Levar as restrições em consideração é essencial para escolha dos riscos que devem ser tratados com prioridade.

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Gerenciamento de Escopo em Projetos

13/04/2013 11:06

Abaixo algumas dicas para melhorar a Gestão de Escopo do seu projeto. O ESCOPO é uma área de conhecimento que considero uma das mais importantes, pois, é através do Escopo que se define a Estrutura Analítica do Projeto - EAP e consegue-se visualizar o planejamento das demais áreas de conhecimento:

10 ações para melhorar a Gestão de Escopo do Projeto

Seja específico e claro com relação ao resultado esperado;
Deixe claro o que não se espera do projeto;
Mantenha o foco;
Ouça todos os interessados;
Coloque as coisas no papel;
Pense nos detalhes;
Não se fixe nos detalhes;
Atente-se para as restrições;
Meça, examine e verifique. Monitore o trabalho;
Sempre promova a comunicação da equipe.

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A revolução no controle de projetos

28/02/2013 20:16

As prioridades mudaram e os gerentes de projetos têm de se preparar

 

O gerenciamento de projetos tomou conta das empresas modernas pelos benefícios que proporciona: permite aos executivos superar os desafios que têm de enfrentar, em vez de se deixar abater por eles.

O controle mais abrangente e detalhado de índices dá maior eficiência ao desempenho dos gestores, e o gerenciamento de projetos se transformou na disciplina mais valiosa nas companhias. A novidade é que a abordagem mudou: se antes os índices de custo e qualidade eram as prioridades, agora a flexibilidade e a velocidade ganharam força.


Vamos esclarecer alguns conceitos antes de avançarmos: quando falamos em projeto nos referimos a um conjunto de tarefas que reúne uma equipe de profissionais para oferecer resultados tangíveis em um período determinado de tempo.

O andamento dos projetos caminha para a evolução. Mas como saber o que é, de fato, evoluir? É preciso estabelecer um comparativo entre o estado inicial e o final. Sugerimos seis parâmetros para gerenciamento de projeto, em ordem de prioridade: custo fixo, custo incremental, tempo de ciclo, rendimento, qualidade (ausência de defeitos) e excelência (flexibilidade e adaptabilidade).

Até pouco tempo atrás, os gerentes de projetos de TI davam mais importância ao custo incremental, ao custo fixo e à qualidade. A ideia era manter reduzidos o custo por unidade de trabalho, a sobrecarga de gerenciamento de projetos e a quantidade de bugs. Por outro lado, o tempo de ciclo, o rendimento e a excelência eram relegados a segundo plano.
Agora, as prioridades são outras. O grande objetivo dos projetos de empresas é aumentar a flexibilidade do negócio e a adaptabilidade. Junta-se a isso a excelência do tempo de ciclo e a taxa de transferência como terceiro parâmetro a ser otimizado no gerenciamento de projetos.

Em resumo, quando se trata de gerenciamento de projetos com o objetivo de manter o negócio competitivo, os critérios de “bom”passam a ser velocidade, capacidade e flexibilidade.

Resta saber se os gerentes de projetos entenderam como as prioridades mudaram radicalmente. Se não, o mercado provavelmente dará a resposta da maneira mais dura: com a perda de negócios para a concorrência. Esteja preparado para ficar do lado dos vencedores!

 

Fonte: Project Builder

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Lançamento de novo livro sobre PMO

22/12/2012 08:45

Eu gostaria de convidá-los para conhecer o livro ” PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática”, livro lançado este ano no Rio de Janeiro e com a participação de muitos professores que tive a oportunidade de ter aulas com muitos, no meu curso de MBA da FGV.

O lançamento do livro foi dia 12/4 na Livraria Cultura do São Conrado Fashion Mall, em São Conrado, Rio de Janeiro.

O livro, escrito por 26 autores e organizado pelo André Barcaui, tem 720 páginas. É um verdadeiro compêndio da teoria e prática do gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

Para saber mais detalhes acerca do livro, acesse http://www.brasport.com.br/gerencia-de-projetos-br/gerenciamento-br/pmo-escritorios-de-projetos-programas-e-portfolio-na-pratica.html. .

Lista dos autores: Aloysio Vianna Jr.; Álvaro Camargo; André B. Barcaui; Carlos Magno da Silva Xavier; Christina Barbosa; Darci Prado; Fabio Bahia; Farhad Abdollahyan; Guilherme Lima; Gutenberg Silveira; Helio Costa; Leon Herszon; Luís C. Menezes; Luiz Henrique G. de Souza; Marcantonio Fabra; Marco Coghi; Marcos Rego; Margareth Carneiro; Mario Sampaio; Mauro Sotille; Norberto Almeida; Raphael Albergarias; Rui Pinto; Sonja Monte Santo; Tânia Belmiro; e Walther Krause.

Este livro deixa claro a importância do PMO como um integrador de pessoas, processos e negócios que acaba por influenciar diretamente a maturidade em gerenciamento de projetos da organização e, consequentemente, o desempenho de seus projetos. Revisitando o que há de mais recente na literatura científica, esta obra inova ao compilar artigos inéditos, com base na experiência consultiva e acadêmica de seus autores.

Através de uma abordagem que privilegia a prática, são introduzidos conceitos sobre a constituição de PMOs, sua ligação com a estratégia da empresa e a governança corporativa, gerência de portfólio, suas funções, principais stakeholders envolvidos, gerência de conhecimento e tantos outros tópicos, na busca de compreender quais os aspectos que determinam o sucesso desta entidade dinâmica e ao mesmo tempo de tanto destaque nas organizações contemporâneas.

Indispensável para gerentes de projeto, gerentes de escritórios de projeto, gestores buscando o desenvolvimento da maturidade de suas organizações, professores, pesquisadores e estudantes da área de gerenciamento de projetos.

O livro é excelente! Vale a pena adquirir.

Aproveito para desejar a todos os leitores do meu BLOG um excelente Natal e um 2013 com muita luz, muita paz, saúde, felicidades e muitos projetos.

Como diz um grande professor que tive, o maior projeto é "VIVER".

Em 2013 estarei postando diversos assuntos e matérias interessantes na área de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios e espero contribuir bastante com os leitores que como eu são apaixonados por projetos.

 

João Macário Netto

 

 

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Primeira Edição © 2011