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Engenheiro Eletricista. Formado em Engenharia Elétrica pelo Centro de Estudos Superiores de Maceió (CESMAC-FACET). Pós-graduado em Gestão de Manutenção pela União de Faculdades de Alagoas (UNIFAL/FIC). Pós-graduando no MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas-RJ (FGV-RJ). Membro do Comitê Brasileiro de Eletricidade (COBEI/CB-03). Foi Professor Substituto da cadeira de Conversão de Energia II do Curso de Engenharia Elétrica (CESMAC-FACET). Ampla experiência no Brasil e no Exterior (Angola-África) na área de Engenharia Elétrica e Energia (Obras, Projetos, Engenharia e Manutenção). É Sócio-Gerente da JM Engenharia Ltda.

O que é Gerenciamento de Projetos?

06/07/2015 13:12

Mais especificamente, o que é um projeto? é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos.

Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.

E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.

O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos são projetos.

E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.

O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.

Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta nos meados do século XX.

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) identifica seus elementos recorrentes:

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:

  • Início
  • Planejamento
  • Execução
  • Monitoramento e Controle
  • Encerramento

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas:

  • Gerenciamento da Integração
  • Gerenciamento de Escopo
  • Gerenciamento de Custos
  • Gerenciamento de Qualidade
  • Gerenciamento das Aquisições
  • Gerenciamento de Recursos Humanos
  • Gerenciamento das Comunicações
  • Gerenciamento de Risco
  • Gerenciamento de Tempo
  • Gerenciamento das Partes Interessadas

É claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o gerenciamento de projetos traz um foco único delineado pelos objetivos, recursos e a programação de cada projeto.

 

Fonte: Site do PMI Brasil

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Feliz Natal!!

24/12/2013 19:28

 

Desejo a todos leitores do meu blog um excelente Natal com muita luz, muita paz, muita fraternidade e que o espírito Natalino resplandeça no coração de todos vocês.

São os sinceros votos de:

João Macário Netto

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Análise de Valor Agregado - EVA

28/11/2013 13:11

Abaixo descrevo um pouco de uma técnica de Gerenciamento de Custos chamada Análise de Valor Agregado - EVA. Esta técnica é extremamente precisa para tomadas de decisões em um projeto além de fornecer uma série de indicadores que influenciam no resultado de um projeto. Minha Sugestão é que procurem aplicar EVA em seus projetos, mesmo que uma parte da análise. Anexo também nesta postagem duas questões interessantes que fiz em minha prova de Gerenciamento de Custos pelo MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV-RJ. Essas questões dão uma visão muito realista do dia a dia de projetos. Espero que gostem do material.

 

A técnica de Análise de Valor Agregado é um método de mensuração e reporte de desempenho do projeto, cujo objetivo é a gestão do custo e do cronograma com base na avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto, e ao que se planejava gastar.

Dá-se o nome de “valor agregado” ao valor orçado para realizar o trabalho de um determinado período de tempo do horizonte do projeto. Três valores chave são calculados para cada atividade ou pacote de trabalho:

PV: Planned value (custo planejado do trabalho)
EV: Earned value (valor agregado pelo trabalho realizado)
AC: Actual cost (custo real do trabalho realizado)
Uma vantagem desta técnica com relação à abordagem tradicional é que ela dá uma resposta de desempenho com relação ao trabalho executado, ou seja, avalia-se quanto se gastou com relação ao que se deveria ter gasto para realizar o trabalho que foi realizado. Enquanto a abordagem tradicional simplesmente compara o que foi gasto com o quanto se planejou gastar até determinado momento do projeto, sem a preocupação de avaliar o trabalho realizado com esse custo.

Os dois principais indicadores da Análise de Valor Agregado são o SPI (índice de desempenho de prazo) e o CPI (índice de desempenho de custo). O SPI é calculado pela seguinte equação: SPI = EV / PV.

O resultado é um valor percentual com a seguinte interpretação:

SPI = 1 → Projeto está atendendo as expectativas (dentro do prazo)
SPI > 1 → Projeto está superando as expectativas (adiantado)

O CPI é calculado com a seguinte equação: CPI = EV / AC.

Interpretação:

CPI = 1 → Projeto está atendendo as expectativas (dentro do orçamento)
CPI > 1 → Projeto está superando as expectativas (economizando)
CPI < 1 → Projeto está abaixo das expectativas (estouro no orçamento)

Os índices de desempenho de custo e de prazo da técnica de Análise de Valor Agregado podem servir para avaliar a situação atual do projeto, mas também podem ser aplicados em análises de tendências e previsão de quando o projeto deverá terminar, se o desempenho de cronograma permanecer o mesmo, e de quanto irá custar, se o desempenho de custo permanecer o mesmo. Com isso, o gerente do projeto poderá tomar decisões no momento de cada medição para que os objetivos do projeto sejam alcançados, superados, ou mesmo para reduzir as potenciais perdas.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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AS TRÊS HABILIDADES COMUNICACIONAIS NECESSÁRIAS

21/11/2013 05:42

A comunicação eficaz pode fazer a diferença entre um projeto que faz sua carreira avançar e outro que a sabota. De cada dois em cinco projetos que falham no alcance dos objetivos iniciais, um deles o faz em razão de uma comunicação ineficaz, de acordo com o relatório do PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Report: The Essential Role of Communications.

Para manter projetos e carreiras nos trilhos, os profissionais de gerenciamento de projetos devem saber como se comunicar melhor com todos os envolvidos desde executivos e outros públicos interessados até membros da equipe locais e internacionais.

Torne-se um comunicador de destaque dominando estas três habilidades:

1. Dê às pessoas o que elas querem

Uma boa comunicação começa com a adequação da mensagem ao público de interesse de uma forma que ele entenda.

2. Escolha o canal de comunicação correto

Uma coisa é saber o que dizer aos diversos públicos de interesse, mas saber como dizer garante que a mensagem seja fixada.

3. Traduza a estratégia para a equipe

Os membros da equipe e suas organizações não conseguirão chegar longe sem uma profunda compreensão dos objetivos estratégicos. Se os membros da equipe estiverem em vias de execução de um projeto, eles irão ter problemas para enxergar a situação como um todo, e um gerente de projetos pode comunicar sobre como os objetivos estratégicos suportam a execução.

Leia o artigo completo em http://www.pmi.org/Professional-Development/Career-Central/3-Must-Have-Communications-Skills.aspx.

Fonte: PMI Brasil e-Link Novembro 2013

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08 erros comuns em gerenciamento de riscos

25/10/2013 14:15

Hoje fiz uma pesquisa sobre Gerenciamento de Riscos em Projetos e coloco abaixo pra os leitores e aventureiros de projetos, um pouco de uma área que considero uma das mais importantes em Gerenciamento de Projetos, e muitas vezes deixada de lado em projetos com probabilidades enormes de riscos. Minha sugestão é que façam sempre o Gerenciamento de Riscos do seu projeto, mesmo que apenas uma Análise Qualitativa dos Riscos e desenvolvimento de um Plano de Gerenciamento de Riscos dando respostas aos mesmos. A Análise Quantitativa é um pouco mais complexa e depende de mais elementos, mas também é extremamente importante para definir o Valor Esperado do projeto, obviamente tomando como base uma série de parâmetros a serem estabelecidos no projeto.

Abaixo as falhas mais comuns no Gerenciamento de Riscos de um projeto:

 

Falhas comuns dos gestores de projetos relacionadas a gerenciamento de riscos

08 falhas comuns na gestão de riscos em projetos

1)Ignorar ou subestimar a gestão de riscos
Essa é a primeira falha que merece ser citada em relação ao gerenciamento de riscos no decorrer de um projeto. Esta área de conhecimento irá garantir que você, como gestor de projetos, terá um plano prévio para agir em cada problema que ocorrer; ou, pelo menos, para a maior e mais relevante parte dos problemas. Gestão de riscos reduz incertezas e garante previsões adequadas.

2)Escolha do método inadequado
O método de gestão dos riscos, tal como variáveis que serão utilizadas, padrões, ferramentas; todos estes aspectos deverão ser definidos de acordo com o escopo e natureza de seu projeto. Escolha de método/ferramenta inadequados irá resultar em excesso, escassez ou simplesmente incoerência no tratamento de riscos adotado.

3) Registro de riscos em excesso
Riscos devem ser levados em pauta para reuniões e registrados sempre que for notado que o evento tem uma probabilidade significante de ocorrer. Situações inusitadas dentro do contexto de um projeto não devem ser levadas em conta no tratamento de riscos. Em outras palavras, não devemos registrar um risco de 100 dos 120 membros da equipe adoecerem simultaneamente; a probabilidade disto acontecer será baixa e provavelmente o risco será aceito. Preserve a qualidade de sua lista de riscos, até porque, contra um evento extremo não haverá tratamento viável.

4) Mitigar riscos em excesso
Esta é uma falha parecida com a do item 3. Aqui, entretanto, retrato a situação em que um gestor de projetos, normalmente inexperiente, considera que quanto maior quantidade de riscos tratar melhor. Parece fazer sentido a princípio, mas riscos devem ser realmente tratados apenas quando o custo/esforço de tratamento não excede o prejuízo do evento, levando em conta seu impacto e probabilidade (ou/assim como, outras variáveis aplicáveis).

5) Gerenciar riscos apenas na fase de planejamento
Atividades de identificação, qualificação, quantificação e tratamento de riscos devem ser executados durante todo o projeto e não apenas no planejamento. Riscos novos podem(devem) ser detectados, riscos devem ser re-avaliados assim como suas respostas.

6) Limitar a gestão de riscos ao gerente de projetos
Riscos devem ser identificados, tratados e gerenciados com a participação da equipe do projeto. Tais atividades não são realizadas efetivamente quando limitadas ao líder/gestor.

7) Considerar que o fato de conhecer os eventos passados garante a prevenção de futuros
Se o gestor do projeto tem experiência na área para qual o projeto está sendo gerenciado, isso não significa que ele pode dar menos atenção ou ignorar a área de conhecimento de riscos. O excesso de confiança pode atrapalhar.

8) Focar em riscos relacionados com restrições menos relevantes
Todo projeto possui restrições; mas se o cronograma do seu projeto está, por exemplo, com folga de 50% em relação à restrição de tempo, isso significa que focar em riscos que atrasam o cronograma pode ser menos relevante do que tratar riscos para custos ou escopo. Levar as restrições em consideração é essencial para escolha dos riscos que devem ser tratados com prioridade.

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Primeira Edição © 2011